いつまでも熱量を保ち続ける組織はどうすれば作れるか？ 急成長ベンチャーの仮説と実験

マーケティングプラットフォームサービス『KARTE』を開発・運営するプレイドは、急成長を見せる注目のベンチャー企業。サービス開始から5年を目前にして社員は150人超。GINZA SIXにオフィスを構え、昨年はグーグルから出資を受けたことでも注目を集めました。

個客中心のサービス体験を当たり前のものにすべく、KARTEを通じて、「世界中のあらゆるサイトのユーザーをデータベース化する」という壮大なミッションに取り組んでいますが、そのプレイドが昨年末、「issue採用」という新たな取り組みを始めたことが話題を呼んでいます。

issue採用とはなにか――。ひとことで言うなら、従来のように「エンジニア」「マーケター」といった職種で採用するのではなく、イシュー、すなわちプレイド社として解きたいと考えている課題を提示し、共感する人・組織を募るという試みです。代表取締役の倉橋健太さんは、この取り組みの背景にある課題意識を次のように説明します。

会社の中にいる人間からすると、組織としての現状は未熟すぎて、やりたいことの大きさに対してやれていないことが山ほどあるという認識です。ところが、ぼくらが力を貸してほしいと思うような採用候補者には、事業は伸びているし、いい場所にオフィスを構え、資金調達にも成功していて、ある程度完成された会社に見えてしまうようで。その結果、以前のような「強い人」が採れなくなってきているという課題がありました。

issue採用は、この課題を克服し、再び「強い人」を採るための実験的な試みなのだといいます。

イシューを軸に採用をすることが、なぜこうした課題の解決策になるのか。倉橋さん、そしてこのプロジェクトのリーダーである佐瀬ジェームズ幸輝さんに話を聞いていくと、組織の拡大と熱量の維持という”二律背反”と真摯に向き合う、同社の強い姿勢が見えてきました。

issue採用とはすなわち、組織としての未熟さを開示すること

―issue採用とはどういうもので、従来の採用とどこが違うのでしょうか？

佐瀬　ひとことで言うなら、会社として目指しているところをイシューという形で切り出して、そこに共鳴する人と一緒にプロジェクトを始める採用の仕方、ということになります。従来との分かりやすい違いは、職種単位の採用ではないということでしょう。

と言っても、そういう採用手法が元々あるわけではありません。これはあくまで実験。そういう取り組みを行うと、ぼくらの目的の達成にもっと近づけるんじゃないかと考えたんです。

―その目的とは？ なぜissue採用をすることに？

佐瀬　自分たちは創業以来、一貫して「強い人」を求めてきましたが、組織や事業が成長するにつれて、求める「強い人」が採れない、アプローチできていないという感覚がありました。

プレイドが考える「強い人」とは、高い視点で自ら問題を定義できる。問題を楽しめる。学習のために挑戦できる。学習の仕組みをつくれる。クイックに動ける。深く考えられる。周囲を巻き込める。unlearningできる、そして、圧倒的な成長余白をもっている、広義の意味でのスキル・マインド・ポテンシャルを保有している方を指しております。

というのも、中で熱量を持って未来を展望している自分たちと、外からの見られ方の乖離が、どんどん大きくなってきていると感じていて。オフィスをGINZA SIXに移転したり、グーグルからのファイナンスに成功したり、一つのプロダクトに100人以上の社員が携わって、リリースから4、5年が経過していたり、そうした一つひとつの情報を見て、ある程度完成した会社であり、プロダクトだと見られることが増えていったんです。

ぼくらが一緒に働きたいと思うような、いわゆる「強い人」は、より難しい課題や大きな挑戦をこそ望んでいます。だから、完成された会社・プロダクトには、自分の居場所はないと考える。

面談に来てもらって対面で話すと、「ああ、そんな大きなことを考えているんですね」と言って、うちが目指すスケールの大きさを十分に理解してもらえるんです。けれども、非接触の状態で限られた情報だけを見ている人には、中の感覚と違った受け止められ方をしてしまう。ということは、自分たちの情報の届け方に問題があるのではないか、という仮説が立ちますよね。

そこで、自分たちが思い描いていることに対して、職種といったことではなく、もう少し遠くの点を浮かび上がらせ、それをイシューという形で発信してみようということになりました。それが、今回のissue採用という取り組みです。

―御社がいまどういうフェーズにいるのかについて、中で働いている人の感じ方と外からの見られ方のギャップを埋めるため、見据えている未来をもっとストレートに伝えることにした、と。

倉橋　人数規模とか、累計いくら資金調達をしたとかいったことで、その会社がどのフェーズにあるのかを判断する人が多いじゃないですか。でも、こうした判断はだいたいが間違っていると思っていて。

なぜなら、どのフェーズにいるかは、その会社がそもそもどこを目指しているかによって変わってくる。現在の状態が100億円規模だったとして、目指すのが100億円規模なら、その会社はすでに完成している。でも、1兆円を目指しているなら、まだ初期フェーズにいることになりますよね。

ぼくらは圧倒的に大きなところを目指しています。その目指すところに対して、現状はあまりに未熟だと思っている。会って話せばそのことを理解してもらえるけれど、会うまで分からないというのは、ぼくらからすると大きな機会損失になっています。であれば、その未熟さを勇気を持って、もっとさらけ出そうと考えたんです。　

「強い人」は抽象度の高いイシューにこそ惹かれる（という仮説）

―そうすると、イシューが魅力的であることが生命線になるわけですが、今回提示した10個のイシューは、どうやって決めていったのですか？

佐瀬　今回提示した10個は、あくまで目指している方向性の一部。手始めに示した10個に過ぎないですし、むしろ個々人の目線でイシュー自体を考えて生み出してくれるような人をこそ求めています。

プレイドはもともと「これをやるそもそもの目的はなにか」とか、「この取り組みでどういう未来を作れるか」とか、長い時間軸の視点で議論することが多い組織です。そうした中からいくつものイシューが立ち上がります。

今回の10個は、それをそのまま出した形に近い。その中から、事業寄りのもの、プロダクト寄りのもの、組織寄りのものと、幅を持たせて選んでいます。

1. グローバル市場で再現性のあるSaaSの事業開発に挑戦する
2. 採用におけるバグを解消し最高の選考体験開発に挑戦する
3. 社会のバグを改善し、生活者体験を10倍良くするCX事例開発に挑戦する
4. 日本をリードするOMOのベストプラクティス開発に挑戦する
5. データを活用し、働く人の能力を最大化するEX事例開発に挑戦する
6. KARTEユーザー向けのナレッジ共有とトレーニングの革新に挑戦する
7. テクノロジーを使って社内オペレーションの負の10倍改善に挑戦する
8. AIなど先端技術の恩恵をすべての人に届けるプロダクト開発に挑戦する
9. データでユーザーの解像度を極限まで高めるプロダクト開発に挑戦する
10. 次の世代のスタンダードになるTRMのメソッド開発に挑戦する

―イシューはどれも抽象度が高い印象です。

佐瀬　先ほどお話ししたように、今回は自分たちの考えていることを、少し遠くの点にポイントを置いた形で提示しました。そうすると、抽象度も必然的に高くなりますよね。

issue採用の目的は、提示したイシューに対して「強い人」に共鳴してもらうこと。ぼくらが求めるような「強い人」がワクワクして共鳴するのは、難易度の高い課題でしょうし、抽象度が高く、自分の考えやアイデアが入って初めて具体化する類のものではないかと考えられます。

逆に抽象度が低く、課題が明確なものは、緊急度が高ければ既存のメンバーで解きにいったり、そうでなければアウトソーシングしたりして解決できる。それはそれで必要なことですが、今回の目的には合いません。

―実際に「採用」してからの関わり方も、明確な課題の解決を目的にアウトソーシングする場合とは変わってきそうですね。

佐瀬　そうですね。issue採用を経て関わってもらう人には、プロジェクトをリードするとか、どこにフォーカスするかを決めるなど、かなり抽象度の高いところからおまかせすることになるだろうと思います。中のメンバーと同じくらいの解像度でプロジェクトに関わってもらう点で、従来の採用とは異なる。関わり始める起点と中身が異なると思っています。

実は、今回のissue採用プロジェクト自体も、issue採用的なプロセスで進んでいるんです。

当初は、HR領域の課題に向き合い、「ベストな選考の仕方は？」とか「見るべきポイントは？」といったことを社内のメンバーで議論をしていました。しかし、議論が進むにつれて、「そもそもなぜ採用活動をするのか？」まで立ち返ると、「情報発信から選考、入社までの採用体験全体を再設計し直さなければならないのでは？」というイシューが立って。そこから、この課題に共鳴してくれた外部のメンバーと一緒にプロジェクトを立ち上げて進める流れになりました。

つまり、「issue採用がしたいんだけど」というところからスタートしたわけではありません。当初あったのは「強い人と働きたい、だけど最近採用できなくなってきている」というイシューだけ。だから、外部メンバーと一緒に進めるようになってからも、最初の1、2カ月はアウトプットはゼロ。ディスカッションだけをしていた感じです。

―下世話な話ですが、外部メンバーへの報酬はどう設定しているんでしょうか？

佐瀬　明確な業務内容や求めるアウトプットがあるわけではないので、まずは月毎のフィーという形で運用しています。ですが、ずっとそれでやっていくと決めているわけではありません。ほかにいいやり方がないか、模索は今後も続けていきます。

倉橋　今回のプロジェクトはあくまで実験なので、「採用」するのであれば本来は当然決めておくべきことも決めずにスタートしているところがあります。

「とにかくやってみる」のは、プロダクト開発などにも通じるプレイドの姿勢です。未完成なままでもいいから、とりあえずスタートしてみる。すると、3カ月も経てば、「ここを変えないといけないね」といった学習が発生するでしょう。そうしたら、都度改善すればいい。

例えば、issue採用を経てプレイドと関わり始めた新しい仲間が「もっと上流のことまで、もっと幅広く理解しないといいアウトプットを出せない」となれば、採用面にとどまらず、キャッチアップしやすい情報整理や、裁量のチューニングなど、中の仕事の進め方を変える必要が出てくるかもしれない。それはそれでいい学びですよね。理想を追求するがゆえに、新たなイシューが立ち上がっているということだから。

面接を「本来あるべき姿」に戻す

―昨年12月にスタートして（取材時点で）まだ約1カ月ですが、候補者からの反応はいかがですか？

佐瀬　応募して来てくれる方のタイプや感覚、それに面接の内容も違いますね。通常の面接で質問したり説明したりするようなことはあまり聞いたり話したりしません。事業に関するディスカッションがほとんどで、どちらかと言えば、アライアンスのための打ち合わせに近い印象です。

倉橋　うちも社員20人くらいまでのアーリーフェーズはすべてリファラル採用でしたが、当時の面接は、まさにお互いの頭の中にあるイシューを引っ張り出してディスカッションし、共鳴した事柄に関して延々と話すみたいな時間でした。そのころの面接に戻った感じですね。

面接って、それが「本来あるべき姿」ではないかと思うんです。前職でなにをやっていたとか、どれくらい達成したとか、どんなパイプラインを持っているとかも事実としてあっていいとは思うんですが、そういう話は盛り上がらないし、計算できる未来しか生まれないじゃないですか。そうではない部分を作らないと、採用も会社も、どんどんつまらないものになっていく。

だからこれは、採用や会社を「あるべき姿」に戻すためのトライなのだとも思っていて。

―とても共感するんですが、だとすると、なぜ面接は「あるべき姿」でなくなっていくのでしょう？

倉橋　ぼくらの会社に関していえば、原因はいくつもあります。

まずは冒頭にお話ししたように、こういう話を外に出せていなかったことがひとつ。ぼくらが具体的にどんなところを目指していて、どんなイシューと向き合っているのかを知ってもらえていなかった。やはり、どんな情報を見てやってくるかで、候補者のスタンスも違ってきますから。そうすると、ディスカッションも難しくなっていく。

もうひとつは、会社の規模が大きくなり、面接の数が増えると、面接にどれだけの熱量を込めるかが、面接官個人によって差が出てきてしまう。熱量高くディスカッションしている人もいれば、一方では、相手の経験だけを聞く面接をしてしまっている人もいただろうと思います。

issue採用という形で打ち出すことには、外部の人にぼくらの「解きたい課題」を知ってもらうのと同時に、内部の人にもそれを感じ取ってもらい、足並みを揃える意味合いもあると思っています。

―なるほど。つまりこれは「組織が拡大するにつれて熱量が拡散してしまう」問題と、どう向き合うかという話でもあるわけですね。

倉橋　その通りです。会社は大きくなればなるほど、社員個人に火を灯し、熱量を保ち続けることが難しくなっていく。組織としての成長速度を維持しながら、みんなが等しく熱を持った状態を維持するのは、とても難易度が高いことだと思っています。だから多くの会社は、組織が大きくなるにつれ、短期的で現実的なオペレーションサイドから意思決定を行うことが増えてしまうのでしょう。

こうした課題を抱えているのは、ぼくらも一緒です。ですが、それでもなお長期的視点に立ち、個々人の熱量をいかに高く維持するかは、絶対に捨ててはいけない経営課題だと思っています。そのために立てた分かりやすいアクションが、今回のイシューというわけです。

もちろん一概には言えないですが、面接で熱の込もった議論ができるかには、累積思考が効くところがあると思っていて。古くからこの会社にいて、プロダクトや事業への思いが一定以上蓄積している人は、シンプルに熱量を出せる。でも、入社したばかりの人が面接に出るとなった時に、同じことができるかというと、やはり難しいですよね。

では、どうすれば出せるのか。それには、ある程度の柱＝イシューがあったほうが出しやすいだろう、と。そうすると、熱量を持って面接に臨む役割も、古い人にばかり偏らなくて済むんじゃないか、ということです。

短期的なことに毒された組織は長期のことを考えられない

―前提として、もともと「強い人」を求め続けてきた御社からすると、今回issue採用経由で入る人と従来の採用で入った人とで、本質的なギャップが生まれる心配はあまりないわけですよね？

佐瀬　基本的には変わらないと思っています。通常の採用でも、結局はディスカッションを経て入ってもらっていることに変わりはないので。

ただし、現時点ではissue採用経由の選考比率は全体の5%程度。これがもっと増えたら、想像もしていなかった問題が起きる可能性はもちろんあります。先ほどの倉橋の話にもあったように、その時にはプロダクトのように都度改善してアップデートしていくことになるでしょう。

倉橋　それはその通りなんですが、実は、そこにはあまりリスクを感じていなかったりもするんです。というのも、弊社ではもともと社内のチームがわりと流動的に作られていて、目的に向かって自由にチームを組む働き方をしてきたので。

例えば、一般にはマーケティングツールとして認知されることの多い『KARTE』を、営業支援ツールとして使ってもらっているケースがあるのですが、こうした新しいプロジェクトが立ち上がる時というのは、まさにissue採用的です。

営業担当者とクライアントとの間で「もしかして営業支援に使えるかも」というイシューが立ったら、先方もそれができるための人を集めるし、こちらはこちらで「こういうエンジニアがいれば実現可能かも」といって人を集める。そうやって「勝手に」チームが立ち上がるんです。

そのチームには、先方が業務委託契約を交わしている外部の人が含まれている場合もあるわけで。それはもはやぼくらには分からないことだし、それで特に問題はないと思っています。

―もともとそういう働き方をしているから、今回のこともそれほど新たなリスクと感じていない、ということなんですね。

倉橋　放っておいてもできているのが一番いいわけです。それは、やりたい人が得意を活かしてやっている状態だろうから。ただ、人が増えてくると、それだけでは抜け落ちるものや、圧倒的に効率の悪いものも確かに出てきます。それを最後の最後にカバーするのが組織だというのが、ぼくらの考え方。組織のプライオリティーは一番最後に置いているんです。

誤解してほしくないんですが、世の中のあらゆる会社がそうでなければならないと言っているわけではありません。まず組織があって、その中で個人にどう力を発揮してもらうか、という順番の会社があったっていい。ただ、ぼくらの会社はそれではうまくいかないと思っています。

なぜかと言えば、弊社のプロダクトであり事業は、ものすごく抽象的に作られています。よく「スタートアップはやれることが明確なプロダクトを作れ」と言われますが、そのセオリーからすると、外れたものを作っているのがぼくらなんです。戦略上、これまでは主にマーケティングツールという打ち出し方をしてきましたが、実際には「なんでもできるくらい汎用的で自由度の高いプロダクト」だと思って『KARTE』を作っています。

けれども、その「なんでもできる」の中身、可能性のすべてを、あらかじめぼくら自身がすべて分かっているわけではない。実際、こちらがまったく想定していなかった使い方をしているお客さまもいらっしゃいますし。だから、ぼくらが目指す高みにたどり着くためには、どうしたって「発見」を繰り返さないといけない。社員一人ひとりから創発的にいろいろなものが出てくる必要があるんです。

そのためには、できる限り思考停止させたくない。思考の幅をなるべく広く持ってもらいたい。それで、その発想を邪魔しない構造を作って、求め続けてということをしているんです。

―その発想の源泉を会社の外にいる人にまで広げるのが、今回のissue採用というわけですね。

倉橋　その通りです。

いまお話ししたことは、別の言い方をすれば、短期的なパフォーマンス、アウトプットよりも、できる限り中長期的に事業が「正しく」進化していけるよう、可能性を捨てずにとっておくということです。中長期的に事業が「正しく」進化していけるような思考の幅を一人ひとりが持ち続けられるかどうか。その幅を決めるのは、やはり採用です。だから採用においても、「強い人」を求め続けている。

短期的なことに毒された組織は、絶対に長期のことを考えられないと思っています。もちろん、実績が出なければ資金調達だってできず、長期のことは追い続けられなくなってしまう。でも、それはみんな分かっていることだから。だから頑張る。守るために、そうした越えなければならない壁はみんなで頑張って乗り越えるというのが、プレイドのやり方なんです。

株式会社プレイド 代表取締役CEO　倉橋健太
写真左。新卒で楽天株式会社に入社。楽天市場におけるWebディレクション、マーケティング、モバイル戦略、広告戦略等、多岐にわたる領域を担当し、楽天市場事業の成長に貢献。2011年にプレイドを創業。2015年3月にCX Platform『KARTE』をリリース。EC・人材・不動産・金融など幅広い業種で導入が進んでおり、サービス開始から4年でのべ42億ユーザーを解析。国内有数のSaaSスタートアップとして、圧倒的な成長を続けている。主な表彰として、デロイトトーマツFast50 2018 第3位、Forbes Cloud/SaaSRanking 2018 4位、他

株式会社プレイド Brand Architect／Product Manager　佐瀬ジェームズ幸輝
写真右。新卒で博報堂に入社。ストラテジックプランナーとして、 デジタル・テクノロジーを絡めた戦略の立案から企画制作まで広く関わる。2016年末からプレイドに参画。強いブランドを作るために必要なことを領域横断で担当。カスタマーサクセス、プロダクト開発、プロダクトマーケティングを経て、現在は『KARTE Live』のプロダクトマネジャーを務める。プロジェクト単位で関わるHR領域では体験設計などブランディング業務に従事。

[取材・文] 鈴木陸夫　[企画・編集] 岡徳之　[撮影] 伊藤圭